ステークホルダーとのリレーションバリュー

・自社を取り巻く人達との関わり方

　共有すべき価値観の検討では、組織の目的を商品・サービス→顧客や社会への効用→組織として何を得ようとしているか→組織構成員のメリットと云う順番で見てきたわけですが、これは、自社商品の認識を、それを求める顧客からの視点で考えてみるということになります。
つまり、バーチャルで顧客と対話をしてみるというアプローチです。
次に、組織が得たいものの項では、その商品や役務で競争市場の中で勝てるのかといった変化し続ける競争市場と対話を試みるという視点があります。 また、社会への効用の項では、企業の社会性からのアプローチ、つまり、社会との対話を試みます。
最後の組織構成員のメリットの項では、従業員との対話によって従業員満足（ＥＳ）をどのように構築するかという、かなり奥深い内容が含んでおります。

　今回は、共有すべき価値観の討議を受けて、組織の持つべき価値観をどのようにして構築すべきかを考えて見ます。一番目は、
（１）上司、部下、同僚及びその家族に対する考え方（価値観）を皆で検討します。
ここでは、導入当初に行った自社文化（社風）の現状リストが役に立ちます。
上司を上司として認めていない社風がある。
部下を馬鹿にする社風がある等など、その時に出された内容をここで改めて検討してみます。
ここまである程度研修を進めてきておりますので、モチベーションは高まっております。
上司は部下にとってどういう存在でなければいけないか或は好ましいか、部下は上司にとってどういう存在・・・。 同僚とのリレーションはどうあれば好ましいか、家族と会社のスタンスはどうあるべきか等を互いの議論の中から方向性を導き出します。

　これが、終れば次の
（２）顧客、仕入先、その他関係業者に対する考え方（価値観）の検討に入ります。
ここでも同様に研修の始めに書き出した例を出しながら話を進めます。
仕入先や関係業者がビジネスパートナーであるという視点はあまり無いというのが実感です。
業者は付属品、文句があるなら変えてやるといったスタンスです。そんな風に思っているわけですから、業者もお金には頭を下げますが心までは下げないといった取引が成立します。
このような状況下で有効な情報がもたらされるかとなれば、かなり、否定的な見解になります。 あるところでは、特異な商品を見付け出し、その展開を図ったところ、業者によって、競合他社にばら撒かれ、せっかくのビジネスチャンスを逃したという事例があります。
反面、現在では当たり前となった多加水麺は、業者とお店が一緒になって開発し、その後、ある時期まではそのお店以外に卸さなかったという本来のビジネスパートナーの機能を発揮した事例もあります。
これは、とりもなおさず、業者という視点ではなく、「ビジネスパートナー」という視点でどのように対応すべきかを明文化することです。

　顧客に関しては、述べるまでもないと思います。
お客様第一主義と言っておきながら効率のためにまとまった数でないと販売しないという事例をよく耳にします。自社効率は地域戦略を含めた販売戦略上の問題もありますが、この場合、「第一」ではなく、「優先」或は「感謝」などに改めた方がマッチするような気もいたします。
理念と行動にギャップがあること自体、理念の形骸化を認めていることになります。これは、避けたいものです。
ここでは、以上ですが、組織の持つべき価値観では未だ３項が残っておりますので、後日別の機会にお知らせいたします。