同一の危機感を醸成する

・現状を正しく認識する

　「こんにちは－！」といって会社を訪問する。
かなり、大きい声で叫んだつもりなのだが、誰も応えてくれない。
こんな会社がある。
ある時は、2メートルも無い所で仕事をしている人に声をかけた。
３回目にようやく気付いてくれた。それもその人ではなくその奥にいた事務員さんである。
後で聞いたら「あの人は変わり者」という答え、みんなが困っているというのだ。
その人も、なりたくてそうなったのでは無いだろうに気の毒だと思った。

さて、今回のテーマは、「会社に同一の危機感が醸成される仕組みがあるか」という内容で考えて見ることにする。
会社は、どんなに好ましい条件下にあっても常に危機感が醸成させるような仕組みがないといけないというものだが、具体的にどのようなものなのだろうか。ここでの仕組みの柱は、大きく分けて３つある。

一つは、「現状を正しく認識させる」というものだ。
マネジメントサイクルであるＰＤＣＡが末端にまでブレイクダウンされて且つ認識され、行動との整合性が図れるものとなっているかというところを見る。
中小企業の場合、ここは、あまり整備されていない。目標は立てるが、「絵に描いた餅」、だから、当然個々人にブレイクダウンはされていない。
当然の如く、部下の能力を目標に併せて開発していない等など、我々が請われて赴く先はこれが当たり前といっても過言では無い。
つまり、朝出社をしたら、朝礼で伝達事項を聞き、云われたことを淡々とこなすのである（この話をすると、言われたこともきちんと出来ない社員が居る。と経営者のグチが聞こえてきそうである）。でも、これが当たり前と思えば、そんなに騒ぐことでもない。
しかし、ここでのテーマは「好ましい企業文化を創る」という点からは、もう少し、工夫が欲しい。

ある会社では、毎月一回目標検討会を行っている。これは、パートのおばさんから幹部社員に至るまで、全社目標と部門目標を詳細に検討する。
「がんばります」では、許してもらえず、半数以上がそれなら大丈夫だという具体案が出るまで続けられる。その時間も朝９時から昼をゆうに越えるという。会社全体の動きの中で各人が何をしなければならないかを明確にし、お互いに危機感を共有する。
つまり、Ｐ（計画）をＤ（実行・実施）した結果を（Ｃ）検証し、（Ａ）改善し次の行動へ結び付けられる仕組みがあるということだ。
無論、このＰＤＣＡを回しているだけでは、十分な競争優位性を発揮することは困難かもしれない。

そこで、「同一の危機感を醸成させる」ための第二の手立てとして、問題形成力を高めるという議論に入るのだが、それは次回に述べる。前出の経営会議の例を話すと経営者は、「我社は出来ているよ」と話される。素晴らしいですね！では、会社は次々と改善が進み、好ましい状態ですねと振ると「それが出来ていない」と返事が返って来る。
実際に会議に参加すると、従業員は一切意見を言わない、問題点を投げかけると経営者がすべて答えを出してくれる。なんとも頼もしい経営者である。
しかし、部下はその経営者のようにはできない。
ここに大きな問題があることに経営者は気づかないのである。